# 执行、监控与风险

AI 生成的风险、状态和计划建议核对来源、时间、计算、遗漏与不确定性；未经真实批准不得写成决议。周报同时追踪数据/模型/供应商变更、质量预算与成本归属，触发 Stop-the-line 后由明确责任人依据复验恢复。运营数据合同见 [指标目录](../14_行业基线/assets/metric-contracts.csv)。

## 项目控制面板

一页应回答：

- 目标/关键指标是否仍健康？
- 当前阶段门和下一里程碑何时？
- 关键路径是否变化？
- 范围、进度、成本、质量分别红黄绿？
- Top 5 风险/问题/依赖及行动？
- 需要谁在何日前做什么决定？
- 资源和团队负荷是否可持续？

绿灯不是“没人抱怨”，而是有数据支持按基线前进。

## RAID 管理

- Risk：未来可能发生的不确定事件。
- Assumption：计划暂时当真的前提。
- Issue：已经发生、正在影响项目的问题。
- Dependency：本项目依赖的外部交付/决定。

每条至少包含：描述、触发、概率、影响、暴露度、责任人、缓解、应急、期限、状态。假设要设验证日期，过期未验证本身就是风险。

## AI 风险分类

| 类别 | 示例 | 常见响应 |
|---|---|---|
| 价值 | 用户不采纳、节省不可兑现 | 低成本行为实验、缩窄场景 |
| 数据 | 授权失败、质量差、偏差、延迟 | 备用源、数据卡、抽样审计 |
| 模型 | 上限不足、漂移、方差、退化 | 基线、多模型、拒答、回归 |
| 系统 | 延迟、限流、工具部分执行 | 压测、幂等、降级、灾备 |
| 安全 | 注入、越权、泄漏、投毒 | 最小权限、隔离、红队、监控 |
| 合规 | 隐私、版权、告知、备案 | 前置评审、证据、区域限制 |
| 供应商 | 涨价、停服、弃版、锁定 | 合同、抽象层、备选、退出演练 |
| 项目 | 资源冲突、范围蔓延、决策慢 | 变更控制、升级、阶段门 |
| 运营 | 无责任人、监控缺失、支持过载 | RACI、Runbook、培训、SLO |

## 定性与定量风险

定性：概率 1–5 × 影响 1–5，按人身/权利、财务、客户、监管、声誉、交付分别评影响。

定量（适合成本/日期）：

- 预期货币值 `EMV = 概率 × 损失`，用于比较控制成本，不等于可接受。
- 情景分析：供应商中断 1 天/1 周、流量 3 倍、人工复核翻倍。
- 蒙特卡洛可估交付日期概率，但输入质量比图表漂亮更重要。

低概率极高损害风险不能因平均 EMV 低而忽略。

## 风险响应

- 避免：取消高风险能力或数据。
- 降低：限制用户/权限、自主性、范围，增加验证与人工。
- 转移：保险/合同，但责任和声誉常无法真正转移。
- 接受：明确残余风险、接受人、复核触发和应急。

“持续关注”不是缓解措施。措施必须有责任人、截止日和验证证据。

## 范围与变更控制

任何影响基线的变更提交：

1. 请求与业务理由。
2. 对范围、日期、成本、质量、风险、合规、运营的影响。
3. 选项：拒绝、替换、延后、增加资源、调整日期。
4. 决策人和决定。
5. 更新基线、文档、测试和沟通。

模型、Prompt、索引、数据、工具权限都是行为变更，也进入变更控制；低风险配置可走预授权快速通道。

## 进度监控

关注流动而非忙碌：

- 里程碑预测与实际。
- Cycle time、阻塞时间、返工率、在制品。
- 实验从提出到结论的时间。
- 缺陷发现阶段：越晚发现代价越高。
- 数据/安全/法务等外部队列时间。

完成很多低价值任务不能抵消关键路径阻塞。

## 质量控制

- 每个增量有 DoD：代码、测试、文档、评测、观测、安全。
- 评测集和阈值进入 CI/CD；关键下降阻断发布。
- 对随机输出运行多次，关注方差和最坏值。
- 生产抽样双轨：随机代表性 + 风险/异常优先。
- 质量债务像技术债务一样入 backlog 并设上限。

## 沟通

### 周报只写决策信息

- 本周达成的结果/证据。
- 相对基线的变化与原因。
- Top 风险、行动和趋势。
- 下周里程碑和依赖。
- 需要的决定，附建议和最后日期。

### 坏消息早报告

报告结构：事实 → 影响 → 已采取措施 → 选项/建议 → 所需决定。不要等确定 100% 才升级，否则失去选择空间。

## 团队健康

AI 试验会制造大量失败。建立无责但有责任的文化：实验失败可接受，隐藏数据、移动指标、跳过安全门禁不可接受。

监控：持续加班、关键人单点、跨时区值班、标注者心理安全、决策等待和角色冲突。人员风险最终会变成质量与进度风险。

## 何时需要恢复计划

触发：关键里程碑滑动超阈值、质量上限低于门槛、预算预测超限、关键依赖失效、严重风险出现。

恢复步骤：

1. 冻结范围变更，确认事实与根因。
2. 重新计算关键路径和剩余成本。
3. 给出至少三个选项及取舍。
4. Sponsor 选择并重定基线。
5. 对利益相关者和运营统一沟通。

压缩进度的合法方式只有减少范围、增加有效资源、改变顺序/并行、接受更多风险或移动日期；“努力一下”不是计划。

对应模板：[RAID](../06_模板工具箱/README.md#14-raid-台账) · [变更请求](../06_模板工具箱/README.md#16-变更请求) · [周报](../06_模板工具箱/README.md#17-项目周报)